大手製造業のための生物多様性リスク管理体制：推進組織と実効性あるガバナンスの要点
はじめに
生物多様性の喪失は、気候変動と並び、グローバルな経済と社会にとって無視できないリスクとして認識されるようになりました。特に、原材料調達、製造プロセス、製品のライフサイクル全体において自然生態系との接点を持つ大手製造業にとって、生物多様性喪失は物理的リスク、移行リスク、レピュテーションリスクなど、多岐にわたる事業リスクを顕在化させる可能性があります。これらのリスクを適切に評価し、経営判断に統合するためには、組織内における強固な管理体制と実効性のあるガバナンスの構築が不可欠です。
本記事では、大手製造業が生物多様性リスクを効果的に管理するための組織体制とガバナンスに焦点を当て、その構築に向けた要点について解説いたします。
生物多様性リスク管理における組織体制の必要性
企業が直面する生物多様性リスクは、特定の部署や機能だけでは対応しきれない複雑さを持っています。研究開発、調達、生産、マーケティング、サステナビリティ部門など、多岐にわたる部署が関与するため、組織横断的な連携と共通認識が必要です。リスクを網羅的に特定・評価し、事業計画やサプライチェーン戦略に反映させるためには、以下のような体制構築が求められます。
- 推進体制の設置: 生物多様性に関する取り組みを主導し、各部門間の連携を促進する専任または兼任の組織や担当者を明確に定めることが重要です。サステナビリティ部門が中心となりつつも、経営企画部門やリスク管理部門との連携を強化する事例が多く見られます。
- 責任範囲の明確化: 生物多様性リスクの特定、評価、管理、そして開示における各部門の具体的な役割と責任を明確に定義します。例えば、調達部門はサプライチェーン上での生物多様性への影響評価、生産部門は事業所の土地利用や排水による影響管理、研究開発部門は環境負荷の低い製品設計といった具合です。
- 情報収集・分析プロセスの構築: 関連データの収集、分析、評価基準の策定を組織的に行うプロセスを確立します。TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）などのフレームワークを参照し、自社の事業特性に応じた評価手法を取り入れることが有効です。信頼できる外部データソースや専門機関との連携も検討されるべきです。
- 内部コミュニケーションの促進: リスクに関する情報を経営層から現場まで、組織全体で共有し、意識を高めるための継続的なコミュニケーションを図ります。研修やワークショップなどを通じて、従業員の理解促進を図ることも重要です。
- 外部ステークホルダーとの連携: 顧客、供給業者、地域社会、NGO、研究機関など、多様なステークホルダーとの対話を通じて、リスクに関する情報を入手し、共同での解決策を模索する体制を構築します。
実効性あるガバナンスの構築
組織体制が整ったとしても、それが経営意思決定に適切に反映され、実効性を持つためには強固なガバナンスが必要です。
- 取締役会の関与: 生物多様性リスクが事業継続や企業価値に与える影響の大きさを踏まえ、取締役会がこの課題に対する監督責任を果たすことが不可欠です。リスク評価結果や対応策に関する報告を取締役会で行い、戦略的な判断を下すプロセスを組み込みます。一部の先進企業では、サステナビリティ委員会などを設置し、環境・社会課題に関する専門的な議論を行う事例も見られます。
- リスク管理プロセスとの統合: 生物多様性リスクを、既存の全社的なリスク管理（ERM: Enterprise Risk Management）プロセスに統合します。財務リスクやオペレーショナルリスクと同様に、その発生可能性と影響度を評価し、リスクポートフォリオの中で位置づけることで、経営における優先順位付けやリソース配分に繋げます。
- 目標設定と評価: 生物多様性の観点から具体的な目標（例：サプライチェーンにおける森林破壊ゼロ、特定の生態系への影響削減）を設定し、その達成度を定期的に評価・報告する仕組みを構築します。目標設定には、科学的根拠に基づく目標設定（SBTs for natureなど）を参考にすることも有効です。評価結果は、役員報酬や従業員の評価体系に反映させることも、実効性を高める一助となります。
- 内部監査: 生物多様性リスク管理に関する体制やプロセスが適切に機能しているか、内部監査によって定期的に検証します。これにより、体制の不備や改善点を早期に発見し、対応することが可能となります。
体制構築・運用における課題と解決策
体制構築にあたっては、いくつかの課題に直面する可能性があります。
- 部門間の連携不足: 縦割り組織による連携不足は、網羅的なリスク特定や共通目標の設定を阻害します。これを解消するためには、生物多様性リスクを全社的な重要課題として位置づけ、経営層が強力に推進するリーダーシップを示すことが重要です。部門横断的なプロジェクトチームやワーキンググループの設置も有効な手段です。
- 専門人材の不足: 生物多様性や生態系サービスに関する専門知識を持つ人材が社内に少ない場合があります。外部の専門家やコンサルタントの知見を活用するだけでなく、既存社員に対する研修を通じて、基礎知識や関連フレームワークへの理解を深めることも重要です。
- データの不足と評価の難しさ: サプライチェーン全体にわたる詳細な生物多様性関連データを入手することは依然として困難を伴います。地理空間情報、衛星データ、科学的データベースなどの活用、業界イニシアティブを通じた情報共有、サプライヤーとのエンゲージメント強化などが解決策として考えられます。TNFDなどが推奨するアプローチを参考に、段階的に評価の質を高めていくことが現実的です。
結論
生物多様性喪失は、大手製造業にとって避けて通れない経営課題となりつつあります。この複雑なリスクに適切に対応し、持続的な事業成長を確保するためには、強固な組織体制と実効性のあるガバナンスの構築が不可欠です。推進体制の設置、責任範囲の明確化、情報プロセス構築、そして取締役会の関与、リスク管理プロセスへの統合、目標設定・評価といったガバナンスの仕組みを整備することで、生物多様性リスクを単なる環境問題としてではなく、経営の重要課題として捉え、戦略的な意思決定に繋げることが可能となります。
これらの体制構築とガバナンス強化は容易な道のりではありませんが、情報収集の高度化や部門連携の促進、専門人材の育成といった課題への取り組みを進めることが、ネイチャーポジティブな社会の実現に貢献し、ひいては企業の長期的な企業価値向上に繋がるものと考えられます。